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Le dirigeant occupe une place prépondérante dans les arbitrages à réaliser. Mintzberg et ses coauteurs1 distinguent neuf écoles de pensée, organisées en deux grandes traditions.

La première tend à recommander des méthodes de formulation de la stratégie.

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La planification stratégique sera discutée dans le chapitre Le stratège et sa représentation du monde sont au centre des préoccupations de cette école voir le chapitre Cette identité assure la cohésion du groupe, en particulier autour du dirigeant. Ce processus politique interne conduit à des alliances et des coalitions voir le chapitre Quelles sont la croissance et la rentabilité de chacune des activités?

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Quelle allocation des ressources réaliser entre les activités? Dans quelles activités investir? Lesquelles faut-il abandonner ou céder?

Comment créer de la valeur au niveau du groupe en exploitant les synergies entre les activités? Pour les entreprises mono-activité, elle se confond avec la corporate strategy.

Ce niveau de la stratégie est surtout lié à la concurrence dans un métier spécifique, aux attentes des clients et aux compétences internes mobilisables pour satisfaire ces attentes. Sur quel périmètre ce modèle de création de valeur est-il déployé?

Ce livre est structuré autour de la distinction entre business strategy première partie et corporate strategy deuxième partie , les autres éléments du processus de management stratégique étant discutés dans la troisième partie.

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On peut ensuite ajouter un élément de complexité supplémentaire en considérant les options de croissance et de diversification dans des activités nouvelles corporate strategy.

Avec la stratégie, ils forment les quatre composantes du management stratégique.

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À chaque unité est délégué un certain pouvoir pour exercer sa mission. Des mécanismes de coordination assurent la cohérence et la convergence des actions des différentes unités. On schématise souvent la structure par un organigramme où les fonctions sont figurées par des cases et les relations par des traits voir la figure 2.

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Or, plus les tâches à accomplir sont variées et plus la spécialisation des individus est forte, plus il est difficile de coordonner cet ensemble humain complexe pour que la stratégie soit exécutée sans perdre sa cohérence. Il est donc fondamental que la structure soit adaptée à la stratégie. En effet, la structure conditionne les perceptions des dirigeants et limite les mouvements stratégiques possibles.

Selon lui, ce malentendu résulte de deux causes.